« Les hommes n'acceptent le changement que dans la nécessité et ils ne voient la nécessité que dans la crise. » (Jean Monnet)
Dans le monde de la franchise pré-Covid-19, procéder à un changement important au sein d'un réseau de franchises était un exercice souvent périlleux et délicat.
L'insécurité et les questionnements soulevés par de tels changements imposés aux franchisés ont souvent suscité la création de regroupements de franchisés et ont aussi souvent mis en évidence certaines préoccupations, et parfois aussi certaines récriminations, de franchisés envers leur franchiseur. Dans la plupart des cas, procéder à un changement important constituait un sérieux test du niveau de confiance réel des franchisés envers leur franchiseur.
Nous avions d'ailleurs traité de ces défis, ainsi que de diverses méthodes pour minimiser la résistance au changement (tout à fait naturelle) au sein d'un réseau de franchises dans notre bulletin intitulé Ce que vous devez savoir pour faciliter la gestion du changement au sein de votre réseau de franchises.
Ceci était avant COVID-19.
Dans le monde de l'après COVID-19, ce qui se faisait antérieurement risque fort de ne plus suffire.
Les changements au sein d'un réseau de franchises ne servent plus qu'à faire évoluer le réseau dans un marché changeant, mais, pour plusieurs réseaux, deviennent une condition essentielle à leur survie dans un tout nouvel environnement.
Encore plus, la nature et l'importance des changements nécessaires ne sont plus basées sur des modèles reconnus ou expérimentés par d'autres; ils doivent littéralement être inventés!
Ceci nécessite donc que nos réseaux de franchises deviennent rapidement créatifs, adaptables et flexibles.
Il ne s'agit donc plus de gérer à contre-courant d'une culture de résistance au changement, mais d'instaurer au sein du réseau de franchises une culture proactive de recherche créative de changements.
Comment procéder à un tel revirement qui, d'ailleurs, constitue lui-même un changement important?
Nous vous proposons de vous fonder en premier lieu sur un principe fondamental en gestion de changement : l'on résiste beaucoup plus à un changement qui nous est imposé qu'à un changement auquel on a activement participé!
Pour développer une culture proactive de recherche de changement au sein d'un réseau de franchises, une première étape consiste donc à faire participer activement tous les membres du réseau (franchiseur et franchisés) au processus de recherche, de conception, de sélection, d'expérimentation et d'exécution du changement.
Cela peut sembler lourd, du moins initialement, mais c'est un prérequis essentiel à la mise en place d'une culture ouverte au changement. Cette lourdeur initiale sera d'ailleurs largement compensée par une acceptation et une exécution plus rapides, efficaces et coordonnées des changements ainsi acceptés.
Une autre maxime qui pourrait d'ailleurs ici s'avérer pertinente est celle qui veut qu'une mauvaise idée bien exécutée soit préférable à une bonne idée mal exécutée.
Cette maxime prend une importance particulière au sein d'un réseau de franchises dans lequel l'exécution d'une décision, d'une initiative et d'un changement nécessite la participation active et la pleine collaboration de plusieurs personnes qui ne sont pas seulement des employés.
Dans le nouvel environnement post-COVID-19, il importe donc de mettre en place des processus et des outils qui :
- Favorisent et valorisent les nouvelles idées et les propositions de changements, et assurent que celles-ci soient dûment prises en compte indépendamment de leur provenance (franchiseur, franchisé, employé, partenaire, fournisseur, consultant, etc.);
- Permettent des échanges rapides, directs, francs, ouverts et multidirectionnels (franchiseur-franchisé(s), franchisé(s)-franchiseur et franchisé(s)-franchisé(s)) quant aux enjeux, défis, difficultés et opportunités qui se présentent pour le réseau;
- Font aussi en sorte que les idées et projets de changement puissent faire l'objet de commentaires, d'améliorations et, aussi, de critiques de la part de toutes les personnes qui auront à les vivre;
- Assurent que les changements soient dûment évalués et expérimentés avant d'être implantés dans l'ensemble du réseau. Certains franchisés peuvent d'ailleurs, sur une base volontaire, participer à cette évaluation et à cette phase d'expérimentation;
- Font en sorte que les changements décidés soient communiqués rapidement et bien expliqués avant leur mise en œuvre;
- Assurent enfin un suivi en temps réel de la mise en œuvre des changements, autant pour s'assurer que ceux-ci sont bien exécutés que pour y apporter tout correctif ou amélioration qui peut s'avérer pertinent pour les rendre plus profitables ou plus faciles d'exécution.
Un comité consultatif est une méthode reconnue depuis longtemps pour obtenir l'avis de franchisés et, parfois aussi, un certain aval des franchisés à des décisions et initiatives du franchiseur.
Bien que ce moyen demeure toujours approprié dans le monde d'après COVID-19, il est probable que d'autres moyens plus flexibles et rapides doivent être mis en place afin d'obtenir une participation plus active et immédiate des franchisés dans les changements à être mis en œuvre pour assurer le succès du réseau de franchisés.
Nous pourrions notamment penser à des comités ponctuels (constitués sur une base temporaire afin d'assurer le succès d'initiatives et de changements particuliers) et à des plateformes d'échanges franchiseur-franchisés qui permettent notamment d'obtenir rapidement des idées, des suggestions, des commentaires, des évaluations, etc. d'un grand nombre de franchisés.
À ce propos, nous vous référons à notre récent bulletin Au-delà de la COVID-19 : De nouveaux outils de communication plus rapides et plus flexibles au sein des réseaux de franchises dans lequel nous proposons quelques nouveaux outils et processus de communication plus rapides, efficaces et économiques au sein d'un réseau de franchises.
Un autre prérequis important du passage d'une culture de résistance au changement à une culture proactive de recherche créative de changements est une compréhension commune et partagée de la mission, de la vision et des objectifs stratégiques du réseau, ainsi que des valeurs importantes qui guident les décisions et les actions autant du franchiseur que des franchisés. En sachant dans quelle direction le réseau veut se diriger, il est beaucoup plus facile, autant pour le franchiseur que pour les franchisés, de concevoir, d'évaluer et d'exécuter les changements requis pour l'atteindre.
Comme nous l'avons souvent souligné, la gestion d'un réseau de franchises est fort différente de celle d'une entreprise unitaire. Cependant, lorsque bien géré, un réseau de franchises peut s'avérer plus performant et plus flexible qu'une autre entreprise puisqu'il permet de mettre en commun les idées, les connaissances, les expériences, le savoir et la créativité de plusieurs entrepreneur(e)s et gestionnaires dont les intérêts et la réussite sont interdépendants.
Fasken possède toute l'expertise et toutes les ressources nécessaires pour vous aider à mieux gérer vos communications avec vos franchisés et pour rédiger des ententes complètes, adéquates et, encore mieux, bien adaptées à vos objectifs, vos besoins et vos ressources, dans le but de bien protéger vos droits tout en évitant les pièges potentiels.
