Depuis maintenant près d'une décennie, plusieurs franchiseurs ont intégré, ou tenté d'intégrer, la vente en ligne comme outil additionnel de commercialisation de leurs produits et de leurs services afin de mieux répondre aux attentes de leur clientèle.
Pour plusieurs, il s'agissait là d'une stratégie avant tout défensive face à un modèle d'achat dont la popularité grandissante grugeait une portion de plus en plus importante de leurs parts de marché.
Dans l'ensemble des secteurs de vente au détail, les ventes en ligne représentaient, au début de la crise de la COVID-19, environ 7% à 10% des ventes au détail.
L'on prédisait alors que, d'ici environ cinq ans, cette part de marché pourrait atteindre 20%.
En moins de trois mois, la crise de la COVID-19 nous a transportés vers le futur puisque ce plateau de 20% prévu pour 2025 a déjà été atteint, et même dépassé, dans plusieurs secteurs d'activités.
Certes la réouverture progressive des établissements physiques pourra réduire de quelques points la part de marché des ventes en ligne, mais celle-ci demeurera largement supérieure à celle de l'an dernier et, après une certaine diminution prévisible, il est probable qu'elle reprendra sa croissance.
Une situation similaire se produit dans le secteur des services où de nombreuses entreprises ont dû, en quelques semaines seulement, revoir entièrement leur offre de service pour y intégrer la prestation en ligne. Tel a notamment été le cas pour les services de formation et de consultation, le courtage immobilier, les services financiers, la médecine, la comptabilité et… les services juridiques.
Pour un franchiseur, cette avancée majeure et soudaine de ce modèle de vente ou de prestation de service exige des changements importants à son modèle d'affaires.
Comme toute autre entreprise, la première mission d'un réseau de franchises est de bien répondre aux attentes de sa clientèle. Si les clients ne sont pas satisfaits de leur expérience avec le réseau, ils iront ailleurs (ce qui est aujourd'hui de plus en plus facile avec les nombreux outils de recherche en ligne et de vente en ligne qui ne connaissent que peu de frontières).
Un réseau de franchises doit utiliser au maximum les outils à sa disposition, dont la vente de biens et la prestation de services en ligne, pour maximiser ses ventes.
À ce chapitre, les dernières semaines nous ont démontré la capacité d'adaptation de beaucoup de réseaux de franchises qui ont su modifier, parfois en quelques jours seulement, leur modèle d'affaire pour s'adapter à cette nouvelle réalité qui, dans plusieurs cas, représentait une véritable révolution pour eux.
Ceci ne s'est cependant pas fait sans heurts. Nous avons été témoins de situations où des franchiseurs ont décidé de conserver pour eux seuls des profits supplémentaires inattendus résultant d'une explosion des ventes en ligne faites à partir de leur site internet alors que leurs franchisés encaissaient les pertes importantes causées par la fermeture forcée de leurs établissements.
D'autres défis attendent encore nos réseaux de franchises en matière de vente en ligne et de prestation de services en ligne.
L'un des premiers, et des plus importants, sera d'améliorer la profitabilité et l'efficacité de la vente en ligne.
Pour faire face à la nécessité urgente et critique de répondre immédiatement aux besoins de leur clientèle tout en se conformant aux exigences imposées par nos gouvernements, les réseaux de franchise ont rapidement mis en place des processus et des moyens de vente en ligne sans trop se préoccuper des coûts (un peu à la manière dont nos gouvernements ont réagi avec leurs multiples programmes d'aide).
Comme la rentabilité est une composante essentielle de la survie d'un réseau de franchises, comme d'ailleurs de toute autre entreprise, les processus, la logistique, l'efficacité, la rapidité et la profitabilité des ventes en ligne devront être analysés et, souvent, améliorés pour en faire un outil de vente vraiment performant.
Viendra ensuite un grand enjeu propre aux réseaux de franchises; comment répartir les revenus de la vente en ligne et de la prestation en ligne de services entre, d'une part, le franchiseur, et, d'autre part, ses franchisés, ainsi que, il ne faut pas l'oublier ni le sous-estimer, entre les franchisés.
La réponse à cet enjeu à la fois important et délicat sera différente d'un réseau de franchises à un autre.
Pour chaque réseau de franchises, elle doit notamment être fondée sur les facteurs suivants :
- Qui fait les investissements (autant en argent qu'en ressources humaines, matérielles et technologiques) nécessaires au développement et à l'implantation du processus de vente en ligne dans le modèle d'affaire du réseau?
- Qui fait les investissements nécessaires à la gestion et à l'opération des ventes en ligne?
- Quelle est l'importance de ces investissements
- Qui assume le risque (notamment en cas de déficit ou d'insuffisance de liquidités) des ventes en ligne?
- Dans quelle mesure les ventes en ligne peuvent-elles faire concurrence aux ventes en établissements (notamment au chapitre des prix et des promotions)?
- Dans quelle mesure les renseignements obtenus des franchisés (notamment sur les clients) peuvent-ils être utilisés pour promouvoir la vente en ligne, ce qui soulève des questions importantes touchant à la fois les obligations du franchiseur vis-à-vis ses franchisés que les lois encadrant la protection des renseignements personnels?
- Quelles sont la nature et l'importance de la participation requise de chacun (franchiseur et franchisés) dans le processus de vente en ligne?
- Dans quelle mesure les ventes en ligne affectent-elles les ventes et les profits des entreprises franchisées?
- Dans quelle mesure est-il possible de localiser chaque vente en ligne et d'établir une corrélation fiable entre une vente en ligne et la perte d'une vente en établissement physique?
Cette réponse doit aussi reposer sur une analyse des dispositions des conventions de franchise (entre autres en matière d'exclusivité et de non-concurrence) et tenir compte de la jurisprudence en franchisage, notamment en ce qui concerne les obligations de bonne foi, de loyauté, de divulgation et de collaboration d'un franchiseur.
Pour certains franchiseurs, cela impliquera de devoir apporter des amendements à la convention de franchise pour permettre les ventes en ligne et assurer une participation adéquate des franchisés à ce processus.
Il sera aussi nécessaire de trouver la meilleure façon (autant pour le franchiseur que pour ses franchisés) d'harmoniser les ventes en ligne avec les services rendus en établissements tels, parmi d'autres, les services de cueillette, les services après-vente, les retours en magasin, le respect des garanties, etc.
Par exemple, en 2015, le grand franchiseur international Dunkin' Donuts (aujourd'hui pratiquement disparu du paysage québécois) annonçait avoir conclu avec ses franchisés américains une entente de partage, en parts égales, des profits générés par la vente de café emballé et de capsules de type K-Cups de café identifiées à ses marques de commerce dans des épiceries, des magasins à grande surface, des boutiques spécialisées et par internet.
Plus près de nous, plusieurs grands franchiseurs canadiens ont aussi, au cours des dernières années, conclu avec leurs franchisés des ententes portant sur la vente en ligne alors que d'autres sont en négociation avec leurs franchisés pour trouver la meilleure manière de répartir les responsabilités, les investissements, les coûts et les rôles de chacun dans un modèle efficace de vente en ligne.
Comme nous l'écrivions dans notre récent Bulletin Au-delà de la COVID-19 : De la résistance au changement à une culture de recherche proactive du changement au sein de réseaux de franchises, une saine collaboration franchiseur-franchisés est aujourd'hui essentielle pour permettre à un réseau de franchises d'apporter rapidement les changements nécessaires pour surmonter les enjeux fondamentaux pour sa pérennité et, parfois même, sa survie, qui lui sont imposés par la crise de la COVID-19.
Comme dans toutes les crises, (i) les menaces peuvent aussi cacher de grandes opportunités, et (ii) au terme de la crise, il n'y aura pas seulement des perdants, mais aussi des gagnants.
Une grande force d'un réseau de franchises consiste dans le fait qu'il regroupe, dans un même objectif commun (la croissance et la profitabilité du réseau), plusieurs entrepreneurs et gestionnaires (autant parmi les franchisés qu'au sein du franchiseur) qui possèdent chacun des habiletés, des compétences, des connaissances, une expérience et de l'information qui, mis ensemble, peuvent contribuer à une meilleure performance du réseau et l'aider à mieux profiter des opportunités qui se présentent et de mieux faire face aux menaces auxquelles il est confronté.
Le grand défi pour tout franchiseur consiste à bien canaliser toutes ces forces et ces énergies pour que son réseau ressorte de cette crise parmi les gagnants plutôt que parmi les perdants.
Fasken possède toute l'expertise et toutes les ressources nécessaires pour vous aider à mieux gérer votre réseau de franchises, même dans en situation de crise, à atteindre vos objectifs, à prendre avantage des opportunités et à éviter les pièges potentiels.
