Un aspect de la relation franchiseur-franchisés sur lequel il peut être fort profitable de s’attarder est celui de la prévention et du règlement des différends entre deux ou plusieurs membres du réseau, et ce, autant pour les différends entre le franchiseur et l’un ou plusieurs de ses franchisés que pour ceux entre franchisés et pour ceux entre associés ou actionnaires d’un même franchisé.
Tout conflit ou différend sérieux entre des partenaires stratégiques au sein du réseau peut en effet détourner une partie importante des ressources et de l’attention des partenaires, devenus adversaires, vers des objectifs allant souvent à l’encontre de leurs intérêts communs et de l'intérêt supérieur du réseau.
Il est donc opportun d’instaurer dans la structure organisationnelle d’un réseau de franchises un processus et des mécanismes rapides, efficaces et crédibles de prévention, de détection, de gestion et de règlement des différends.
Pour cette raison, nous consacrerons trois bulletins à quelques-uns des principaux mécanismes de prévention et de règlement de différends au sein d’un réseau de franchises.
En premier lieu, il est important de savoir que ces processus et mécanismes doivent être conçus et mis en place « sur mesure » pour chaque réseau de franchises et qu’un mécanisme qui convient bien pour un réseau peut s’avérer tout à fait inadéquat pour un autre.
En effet, il existe plusieurs autres mécanismes et outils de prévention de gestion et de règlement des différends (la doctrine dans ce domaine en répertorie au moins 25). En outre, chacun de ces mécanismes (autant ceux que nous verrons dans ces bulletins que les autres) peut être adapté aux besoins et aux caractéristiques propres de chaque réseau.
Il est donc essentiel, dans tous les cas, de faire appel à des experts en la matière avant de concevoir, rédiger et mettre en place tout tel mécanisme ou outil.
Cette mise en garde importante étant faite, voici quelques-uns de ces mécanismes :
- Des mécanismes de communication efficaces dans les deux sens
L’une des caractéristiques de plusieurs situations où se manifestent des divergences d’opinions ou des récriminations consiste dans le mutisme dans lequel chacune des parties à cette mésentente a alors tendance à rapidement se renfermer.
L’on assiste alors souvent à une forme ou une autre de rupture dans les communications, laquelle marque le point de départ d’une détérioration rapide de la situation et d’un envenimement progressif de l’insatisfaction ou de la divergence qui devient, tour à tour, différend, conflit, litige et procès.
Lorsque les communications entre un franchiseur et un franchisé, ou entre deux franchisés, ne se font plus que par l’intermédiaire d’avocats, cela augure très mal autant pour la poursuite de leurs relations que pour le réseau dans son ensemble.
Indépendamment de l’issue d’un différend, quelques questions pratiques importantes se posent à l’occasion de presque tous les litiges judiciaires entre un franchiseur et un franchisé.
Par exemple, alors qu’un tel litige judiciaire progresse devant un tribunal (ce qui peut prendre plusieurs années et engloutir d’importantes ressources financières de part et d’autre), comment le franchiseur et ce franchisé peuvent-ils continuer à traiter et communiquer quotidiennement ensemble?
Le franchiseur doit-il le visiter comme les autres? Doit-il l’inviter aux rencontres de franchisés? N’y a-t-il pas un risque que ce franchisé tire de ces rencontres des renseignements qu’il pourra utiliser contre le franchiseur? N’y a-t-il pas aussi un risque qu’il perturbe ces rencontres ou en profite pour promouvoir sa cause auprès d’autres franchisés ou pour se livrer à des attaques en règle contre son franchiseur? Si le franchiseur prévoit que la convention sera résiliée au terme du litige, n’est-il pas risqué d’inviter le franchisé à des rencontres où seront discutés des opportunités ou des projets qui ne seront rendus publics qu’après que ce franchisé aura quitté le réseau?
Encore plus, si, avant ou pendant le litige, le franchiseur a transmis un avis de résiliation au franchisé, peut-il encore, sans risque que ceci ne soit interprété comme une renonciation à cet avis, continuer à agir vis-à-vis son franchisé comme si celui-ci était toujours franchisé du réseau? Peut-il encaisser ses paiements de redevances pour des périodes subséquentes à son avis de résiliation?
Ce n’est là qu’un court échantillon des multiples questions pratiques, et importantes, que soulève un litige franchiseur-franchisé.
Les réponses à ces questions sont délicates et parfois difficiles, d’autant plus que chaque situation est différente et que, en conséquence, ces réponses le sont aussi.
Un franchiseur a donc intérêt à tout faire pour ne pas se retrouver dans une telle situation (quoique, il faut bien l’avouer, cela soit parfois inévitable).
La première façon de prévenir l’enclenchement du cercle vicieux qui commence lorsque les parties à une insatisfaction ou à un problème cessent de communiquer directement entre eux consiste à se doter à l’avance de mécanismes de communication sains et efficaces.
Il faut que ces mécanismes permettent une véritable communication dans les deux sens dans laquelle chacune des parties concernées aura l’assurance d’être bien entendue par une personne qui cherchera une véritable solution à la situation, encore une fois en mettant de l’avant l’intérêt du réseau comme critère premier de décision.
Il ne suffira pas que ces mécanismes soient implantés, mais il faudra aussi qu’ils soient bien communiqués à chaque franchisé, qu’il soient faciles à utiliser et qu’ils fonctionnent adéquatement à chaque occasion où un franchisé s’en prévaut.
Nous avons été souvent témoins de situations qui avaient dégénéré en litiges judiciaires parce que le franchisé ne savait pas à qui s’adresser afin de résoudre un problème ou, encore, parce que les tentatives du franchisé pour communiquer son insatisfaction étaient restées sans réponse.
En réalité, très rares sont les situations qui se règlent d’elles-mêmes si l’on n’y répond pas de manière appropriée; la vaste majorité a plutôt tendance à dégénérer si l’on n’agit pas en temps opportun.
- Un « Ombudsman »
Bien que surtout associé au secteur public (gouvernements, municipalités, centres hospitaliers, etc.), l’ombudsman est un mécanisme qui peut s’avérer fort utile à la prévention de différends au sein de réseaux de franchises.
En quelques mots, l’ombudsman est une personne, ou un service, fonctionnant de façon tout à fait indépendante de la direction du franchiseur (afin de préserver un haut niveau d’impartialité), dont le rôle consiste à recevoir et écouter (généralement sur une base confidentielle), des plaintes et des récriminations, d’en faire une première évaluation, de guider le plaignant vers les bonnes ressources pour la régler et, dans certains cas, d’intervenir auprès de la haute direction du franchiseur pour tenter d’y trouver une solution raisonnable.
Sur le plan organisationnel, l’ombudsman relève donc généralement directement du principal dirigeant ou, encore mieux, du conseil d’administration du franchiseur.
Il fait périodiquement rapport de ses activités (et des résultats de ses interventions) et formule des recommandations afin de prévenir ou mieux résoudre les plaintes et récriminations qui lui sont adressées.
Il ne négocie cependant pas pour le compte du plaignant ou du franchiseur, n’agit pas comme médiateur ou arbitre et n’a aucun pouvoir d’imposer une solution ou de prendre une décision à l’égard d’un différend.
Son rôle en est donc essentiellement un de facilitateur dont l’intervention se situe avant qu’une plainte, une récrimination, un problème ou une insatisfaction ne dégénère en litige.
Son poids dans un réseau de franchises est essentiellement d’ordre moral. En effet, ses rapports d’activités, qui peuvent contenir des constats, des commentaires et des recommandations d’ordre général, sont largement diffusés (non seulement auprès de la direction du franchiseur, mais à travers tout le réseau) faisant en sorte que les représentants du franchiseur ont un intérêt certain à collaborer raisonnablement avec l’ombudsman du réseau.
Il existe d’ailleurs quelques entreprises offrant des services externes d’ombudsman. Celles-ci agissent à ce titre pour plusieurs entreprises à la fois, ce qui peut permettre à un franchiseur de s’offrir un ombudsman à temps partiel et d’assurer un plus haut niveau d’impartialité de la part de ce dernier (puisque l’ombudsman n’est alors pas à l’emploi de l’entreprise, mais lui offre plutôt ses services professionnels à ce titre).
Si vous souhaitez utiliser un tel outil, faites cependant bien attention à bien le structurer, sinon autant l’ombudsman que vous risquez d’y perdre beaucoup de crédibilité.
Il y a quelques années, un franchiseur comptant alors environ 125 franchises avait trouvé cet outil fort intéressant (d’autant plus que le niveau d’insatisfaction au sein de son réseau augmentait rapidement).
Le principal dirigeant de ce réseau y voyait d’ailleurs un avantage additionnel important pour lui; pouvoir se dégager d’avoir à répondre lui-même aux nombreuses récriminations de franchisés.
Il a donc annoncé, en grande pompe, la nomination de son directeur des finances et contrôleur (en fait, son bras droit) comme « ombudsman » du réseau. Cependant, celui-ci conservait son poste de directeur des finances et contrôleur et demeurait le bras droit du principal dirigeant.
Vous comprendrez que ce franchiseur n’a obtenu aucun des avantages recherchés de cette nomination.
Lorsqu’un ombudsman est un employé du franchiseur, il ne peut cumuler à ce rôle aucune fonction de direction ni quelque autre fonction susceptible de l’amener à représenter le franchiseur vis-à-vis les franchisés, les employés, les fournisseurs ou toute autre personne faisant affaire avec le franchiseur.
Même employé, l’ombudsman doit absolument, dans l’exercice de ses fonctions à ce titre, demeurer impartial.
Encore plus, afin que ce mécanisme puisse fonctionner, cette impartialité doit être reconnue et acceptée par toutes les personnes susceptibles de faire appel à ses services (dont, en premier lieu, les franchisés).
Une mise en garde s’impose cependant. La mise en place d’un ombudsman au sein d’un réseau de franchises entraîne des coûts (ne serait-ce qu’au chapitre de sa rémunération). Il est important que le franchiseur les évalue bien avant de se lancer dans cette voie. Mettre fin à un service d’ombudsman un an ou deux après sa mise en place est en effet une excellente façon pour un franchiseur de perdre sa crédibilité, notamment au sujet de sa volonté réelle de résoudre rapidement les plaintes et les récriminations au sein de son réseau, auprès de ses franchisés.
Il est également important de savoir que l'Association canadienne de la franchise (ACF) et, au Québec, le Conseil québécois de la franchise (CQF), offrent tous deux à leurs membres (franchiseurs et franchisés) les services d'un ombudsman indépendant.
Dans le deuxième bulletin de cette trilogie, nous aborderons les mécanismes de traitement des plaintes et des problèmes ainsi que la mise en place d’un programme de médiation au sein d’un réseau de franchises.
Fasken possède toute l’experience et toutes les ressources nécessaires pour vous aider à rédiger des ententes qui protègent bien vos droits et qui préviennent des différends, ainsi que pour vous conseiller, vous guider et vous assister dans tous les cas de difficultés ou de différends avec l’un ou plusieurs de vos franchisés.
